改善決策：肯尼迪的案例研究表明，一群志同道合的人可以扼殺富有成效的挑戰并導致不合標準的決策。其他歸因于集體思維的糟糕決策的著(zhù)名例子包括珍珠港爆炸、挑戰者號災難和 2008 年金融危機。培養復原力：富有成效的挑戰還使團隊能夠發(fā)展更強的彈性。如果團隊成員都太相似并且意識到踩到對方的腳趾，他們就不太可能挑戰彼此的想法，而當他們這樣做時(shí)會(huì )導致痛苦和怨恨。

實(shí)現這一目標的三種方法：創(chuàng )建一個(gè)具有多元化思維和觀(guān)點(diǎn)的團隊并非易事。品牌館設計都容易受到無(wú)意識的偏見(jiàn)和偏見(jiàn)的影響，這些偏見(jiàn)和偏見(jiàn)會(huì )表現在社會(huì )刻板印象和按照自己的形象建立團隊的愿望上。但是，通過(guò)認識到認知多樣性的好處，品牌館設計可以開(kāi)始克服這些障礙，并創(chuàng )建一個(gè)強大、富有創(chuàng )造力和全面發(fā)展的團隊。調整您的招聘流程，為了克服挑戰并招募認知更多樣化的團隊，請確保您的招聘流程能夠識別差異。明確表示您的意圖是創(chuàng )建一個(gè)多元化的團隊，并且您歡迎每個(gè)人都成為最好的自己。例如，求職面試往往偏向于性格外向的人，品牌館設計更愿意談?wù)撟约?。外向者提供了巨大的價(jià)值，但這不應忽視內向者的優(yōu)點(diǎn)。不幸的是，人們通常直到第二次或第三次面試（甚至更晚）才意識到內向的候選人有多優(yōu)秀，從而導致錯失機會(huì )。解決這個(gè)問(wèn)題的一種方法是提前發(fā)送盡可能多的關(guān)于角色的信息，因為內向的人喜歡做好準備。支持人員經(jīng)理；

直線(xiàn)經(jīng)理需要根據團隊的需求調整他們的方法，以使他們能夠在團隊中茁壯成長(cháng)?？紤]您工作的環(huán)境（開(kāi)放式計劃、共享空間等）、工作方式（例如動(dòng)態(tài)工作）和會(huì )議結構。一開(kāi)始你不知道品牌館設計不知道什么，所以鼓勵經(jīng)理和直接下屬之間進(jìn)行公開(kāi)對話(huà)，這樣你就可以更深入地了解與誰(shuí)一起工作以及如何從他們身上獲得最大的收益。